Après Eric Berne, l’AT continue
Au sein de cette « A.T. classique », les différentes approches sont considérées comme complémentaires et susceptibles d’être combinées en dépit de leur divergences.
José Grégoire – Les orientations récentes de l’analyse transactionnelle
Une école de pensée désigne un ensemble de personnes qui partage des opinions semblables ou un point de vue similaire en philosophie.
Eric Berne a fait de l’AT une discipline ouverte, dans la mesure où le processus reste éthique et contribue à guérir le patient. Nombre de transactionnalistes ont alors apporté leur singularité en contribuant à son développement.
Aujourd’hui encore, l’AT évolue. Chaque trimestre paraît la revue Actualités en analyse transactionnelle (AAT) en français, et le Transactional Analysis Journal (TAJ), en anglais, qui questionne les pratiques. Chaque analyste transactionnel peut y contribuer en écrivant des articles de fond qui contribueront au développement de l’AT. Les cinq écoles présentées ci-dessous sont extraites d’un article de J. Wilson & I. Karina, publié dans le Classique des ATT n°1.
Renoncer pour s’améliorer
Celui qui sait renoncer se déleste de bien des charges et peut ainsi aller plus loin.
L’histoire se passe dans une grande entreprise industrielle et internationale. Ludivine a participé au recrutement de Stéphane, un jeune ingénieur prometteur. Sa mission est de piloter un nouveau projet qui aura un impact conséquent sur le système de production. La DRH n’était pas enthousiaste à l’idée d’embaucher Stéphane, le jugeant trop jeune, manquant d’expérience pour ce type d’emploi. Ludivine a dû insister, persuadée que Stéphane était la bonne personne. Malheureusement, cela fait maintenant presque 6 mois que Stéphane est sur sa mission et qu’il est bien en deçà du résultat espéré. Pour compenser ce manque de compétences, Ludivine multiplie les heures. Elle a donc son travail et assume 50% du projet sensé être piloté par Stéphane. Elle est donc proche du burn out mais hésite à se séparer de Stéphane. Cela serait reconnaître son échec et conduirait à un nouveau processus de recrutement, soit une perte de temps considérable.
Qu’est-ce qui conduit une personne à se rendre malade du travail ? En premier lieu il y a la pression externe. Les objectifs flous, irréalistes, le sous-effectif, l’organisation peu efficiente… Les causes externes peuvent être nombreuses.
Qu’en est-il des causes internes ?
Chacun est confronté à ses propres peurs : le chômage, l’exclusion du groupe, la mise au placard, le sentiment d’être incompétent…
Si certaines peurs sont avérées, d’autres ne sont que le reflet de nos craintes imaginaires, construites sur des expériences du passé, qui remontent souvent à l’enfance.
Taibi Kahler[1], analyste transactionnel, a identifié 5 comportements récurrents qui vont se manifester en situation de stress. Il les a appelés « drivers », considérant que la personne se trouverait à ce moment, en « pilotage automatique », plus totalement libre de son propre comportement.
Sois parfait, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire qu’un bon travail ne vaut que s’il est parfait. La personne est perfectionniste jusqu’au moindre détail.
Fais effort, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire que finalement c’est l’effort qui compte et non le résultat. La personne est sans cesse dans l’activité mais peu efficace.
Fais plaisir, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire qu’il faut être aimé de tous pour être une bonne personne. Le personne ne sait pas dire non.
Sois fort, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire qu’il est normal de prendre sur soi, c’est comme ça qu’on reconnaît les braves. La personne prend sur elle, ne se plaint pas et accepte de souffrir.
Dépêche toi, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire vite fait, bien fait. Basta ! A force de courir, la personne s’essouffle.
Renoncer aux choses qui ne dépendent pas de nous
Ce sont les « stoïques », mouvement philosophique de l’antiquité, Epictète à leur tête, qui pensaient qu’il valait mieux renoncer plutôt que s’acharner sur des choses qui ne dépendent pas de nous. Accepter ce que je ne peux changer.
Dans l’exemple cité plus haut, les compétences de Stéphane ne dépendent pas de Ludivine.
En tant que manager, Ludivine doit accompagner ses collaborateurs vers leur autonomie. Cependant, chacun a son seuil d’incompétence, selon le principe de Peter[2]. Le manager devrait être en mesure d’identifier ce seuil pour chaque collaborateur, afin de ne pas s’épuiser en prenant sur lui des sujets ou des tâches qui ne lui appartiennent pas et d’organiser au mieux le travail au sein de son équipe.
Moins de pression externe permettra au manager de se concentrer sur sa mission, en restant attentif à ses propres réflexes qui l’entraineraient vers des comportements sous driver. Il sera attentif aux vieilles habitudes qui se mettent en place dès lors que les choses ne tournent pas comme il le souhaite.
Identifier ses drivers permet de mettre en place l’antidote, les permissions et d’améliorer son leadership.
A chaque driver sa permission :
Sois parfait : La perfection n’est pas de ce monde et ce qui est fait est suffisant.
Fais effort : je vais finir dans les temps et ça ira
Fais plaisir : Il est normal de ne pas être aimé par tout le monde et il est normal de penser un peu à soi.
Sois fort : je vais demander de l’aide pour une fois !
Dépêche toi : finalement, à quoi ça sert de courir sans cesse ?
Si vous avez décidé de vous investir dans une mission pour changer le monde, ou plus simplement pour participer à l’évolution de votre entreprise, gardez en mémoire que vous ne pouvez pas changer les gens mais vous pouvez changer vous-même ce qui est déjà une bonne nouvelle.
[1] Le mini scenario – Tahler et Capers – CAAT 2
[2] Le Principe de Peter – L. Peter
Est-ce que je fais intervenir mon N+1 ?
Imaginez-vous en difficulté avec un collaborateur. La tension s’est installée depuis un bon moment. Vous l’avez rencontré pour mettre les choses à plat mais rien n’y fait ! Vous considérez que le problème vous dépasse et que seul, vous êtes impuissant. Alors, le N+1 doit-il intervenir, où pas ?
J’ai rencontré des entreprises où l’intervention du N+1 était normalisée, inscrite dans un processus de mise au point. Il suffisait qu’il soit sollicité par le manager intermédiaire pour intervenir, avec parfois beaucoup de succès. Le collaborateur incriminé rentrait dans le rang.
J’ai toujours trouvé ceci surprenant. Comment se fait-il que l’exercice de l’autorité se fasse plus efficace à une échelle hiérarchique plutôt qu’à une autre ? Que manque-t-il au manager pour assurer sa mission de façon satisfaisante, pour lui et l’ensemble de son équipe ? A mon sens cet état de fait masque un dysfonctionnement dans l’entreprise sur la répartition du pouvoir. Ceci dit, quand il ne reste plus que cette solution pour aller travailler sans la boule au ventre, la question ne se pose plus. Allez-y !
Il me paraît intéressant de regarder les incidences possibles de ce mode de management, dans la position du collaborateur. Sous la menace il s’exécute mais que pense-t-il de son manager direct ? Ou plutôt, qu’a-t-il ajouté à ses pensées au sujet de son manager ? Sans doute peu de choses positives mais des ressentiments: « un jour ou l’autre il me le paiera, il a besoin de son chef pour faire son boulot… ». La situation de calme apparent reste fragile car le problème relationnel entre ces 2 personnes n’est vraisemblablement pas traité. Le collaborateur sera-t-il plus enclin à faire preuve de volontarisme à l’avenir ? Je le souhaite et j’en doute.
Qu’en est-il de la rencontre à 3 : le collaborateur, le manager direct et son N+1 ? Cette rencontre, malgré les apparences, n’est pas une rencontre à 3 mais à 2 + 1. Le collaborateur rencontre la hiérarchie. Les effets seront de même nature que précédemment, à savoir, sous la contrainte le collaborateur rentre dans le rang sans pour autant que le problème de fond entre lui et son manager soit résolu. Notons un risque de dégradation supplémentaire dans cette situation. Si le manager s’avère véritablement défaillant sur un point, quel qu’en soit la cause et sans jugement, que fait son N+1 ? S’il prend partie pour le collaborateur et il aggrave la situation en mettant à mal le manager. S’il prend partie pour le manager, il introduit une notion d’injustice supplémentaire dans l’esprit du collaborateur, quant au fonctionnement managérial. En analyse transactionnelle ces relations sont appelées « jeux psychologiques ».
Quel peut être alors le rôle du N+1 ? A mon sens, il devrait être celui du soutien, à savoir :
– Une aide dans l’analyse de la situation
– Une co-construction dans les actions à mener
– Un soutien dans les décisions prises par le manager.
Finalement, la bonne question était peut être : pourquoi ai-je besoin de mon N+1 pour résoudre un problème relationnel ? Ce qui fera une autre occasion de réfléchir aux questions de bon sens.
L’autonomie, le graal de l’accompagnement
Quand nous regardons le programme du cours 101, nous voyons qu’après la définition de l’AT, les valeurs, arrive le concept d’autonomie. Si cette notion est évoquée si rapidement, c’est pour en rappeler son sens, but ultime, graal de l’analyste transactionnel dans ses accompagnements. Le reste du programme (quasiment la totalité) apporte les clés pour réussir la quête. Evidement le graal n’est pas accessible au premier venu ! Rappelons l’ampleur de la tâche : l’autonomie c’est,
1 – la conscience claire. Je perçois ce qui m’entoure, ici et maintenant, avec mes 5 sens, sans le filtre de mes apprentissages passés.
2 – la spontanéité. Je sais utiliser la palette émotionnelle, mes sentiments et mes pensées que me proposent mes 3 états du moi, de façon fluide et adapté à l’ici et maintenant.
3 – en découle la capacité à l’intimité. Je ne crains pas l’instrumentalisation dans la relation et peux échanger librement et en confiance avec mon ou mes partenaires¹.
Ces trois conditions réunies permettent d’accéder à l’autonomie, étymologiquement, la mise en place de ses propres normes, plutôt que celles imposées par un scénario.
La complexité de l’accompagnement commence ici. Quelqu’un doit aider quelqu’un d’autre à élaborer ses propres normes. Comment faire en sorte que ces normes ne soient pas un peu celles des deux, voire celle de l’accompagnateur ?
Berne a mis en avant l’importance pour le praticien d’être dans son état du moi Adulte, à la fois à des fins modélisantes, mais surtout, en mettant en place une stratégie qui vise à décontaminer et renforcer les frontières de l’Adulte du client². Les Schiff ont parlé du concept de « méconnaissances » et mis au point un fameux tableau pour en sortir³.
Ceci sous-entend que le praticien connaît un chemin qui pourrait conduire le client à l’autonomie, c’est à dire sa guérison. C’est en quelque sorte un GPS. Il permettra d’arriver à un endroit, choisi par le client, après avoir passé un contrat définissant rôles et fonctions de chacun.
Parfois, il nous arrive de regretter la proposition du GPS, qui, sous prétexte de prendre le chemin le plus court, nous fait passer par des routes étroites.
Et si nous coupions le GPS ?
La proposition des pratiques narratives est de laisser le client prendre le contrôle de la situation. Il sait ce qui est bon pour lui. Pour continuer avec la métaphore routière, le praticien est ici une carte qui permettra au client de tracer sa route, choisissant son itinéraire en fonction de ses expériences passées et préférées.
Le praticien n’a ni stratégie ni enjeu de réussite. Il va simplement aider son client à se repérer et à naviguer en sécurité (avec suffisamment d’essence, de provisions, de la musique…) jusqu’à sa destination préférée, celle qui donne un sens positif à sa vie.
Ce n’est plus tant dans l’Adulte que dans l’Enfant que le praticien accompagne son client, motivé par une qualité : la curiosité.
Michael White et David Epson, fondateurs de l’approche narrative, ont imaginé plusieurs temps qui permettent au client de redevenir l’auteur du récit de sa vie. Sans entrer dans la finesse de la pratique, dans un premier temps, client et praticien externalisent le problème4. La personne n’est pas le problème. L’externaliser met de la distance entre ce qui pose problème et la personne elle-même.
En s’intéressant à son client, en lui posant des questions, en écoutant ses récits, le praticien comprend et amène le client à prendre conscience des effets du problème. Première étape de l’autonomie.
Dans un second temps le client va évaluer l’importance du problème sur sa vie, déconstruire cette histoire dominante saturée de problèmes et en construire une nouvelle, alternative, plus favorable. Cette capacité à déconstruire une histoire fabulatrice du passé et à inventer le récit d’aujourd’hui et demain s’élabore principalement dans l’Enfant du client, sous l’impulsion de l’Enfant du praticien. A ce stade le client aura su différencier les pensées et sentiments de ses trois états du moi et adapter son action en conséquence. Il s’agit du deuxième stade de l’autonomie, la spontanéité.
Un autre temps de l’approche narrative consiste à demander à son client ce que des proches pourrait dire de lui, sur sa façon d’être, son comportement dans un contexte donné. Solliciter ces proches pour témoigner, de façon fictive ou réelle, en présence du client, apporte du lien relationnel. Le néologisme utilisé dans l’approche narrative est « remembrement », redevenir membre. J’associe cette action à la capacité de (re)mettre de l’intimité dans les relations, dernier stade de l’autonomie.
L’accompagnement dans ces différents temps de l’approche narrative n’est pas linéaire. Parfois dans l’Adulte, le plus souvent dans l’Enfant, ce n’est qu’à la fin de l’accompagnement que nous pourrons dire que le praticien en a été le maitre d’ouvrage.
[1] Au passage nous noterons que ma capacité à l’intimité n’équivaut pas nécessairement à l’intimité dans la relation qui nécessite que le partenaire ait également cette même capacité.
[2] Principes de traitement psychothérapeutique en groupe – Eric Berne – Chapitre 11
[3] Méconnaissances – Mellor & Schiff – Classique AAT 2
[4] pour aller plus loin : Qu’est-ce que l’approche narrative ? – Alice Morgan
À propos des frontières
À propos des frontières…
De quoi parlons-nous lorsque nous évoquons la notion de frontières ?
Nous avons tous une idée de ce que signifie ce mot mais quelles sont nos représentations lorsque nous l’utilisons ? Sa polysémie en fait une notion complexe qui mérite d’être clarifiée, notamment dans un contexte professionnel.
Les frontières ne sont pas réelles, ce sont des constructions sociales, mentales ou politiques. En voici une définition : Concept pour définir une notion d’appartenance et/ou séparer les rôles et les territoires.
Dans son livre « Structure et dynamique des organisations et des groupes », Berne en identifie trois. Externe, interne majeure, interne mineure.
Elles servent à comprendre la façon dont se structure opérationnellement une organisation.
Sur ce schéma, en gras, les frontières sont majeures. Externe, elle sépare l’organisation de l’environnement. Interne, elle sépare la zone du leader de celle des membres.
En maigre, elles sont mineures et séparent les membres. Elles permettent ainsi de créer des départements, services ou pôles, selon la taille et la préférence sémantique de l’organisation. Cet exemple présente une organisation simple avec un leader et la zone des membres divisée en trois pôles.
S’ajoute aujourd’hui une autre frontière que nous intégrons dans la structure organisationnelle d’une entreprise. Il s’agit d’une frontière digitale, caractérisée par un firewall, un mot de passe et autres technologies qui interdisent l’accès aux serveurs des organisations. Elle protège les données et fait l’objet de nombreuses attaques. Cette frontière est, ou devrait être, la mieux protégée, car sans données, nombre d’organisations se retrouvent paralysées.
Le fait de pouvoir accéder aux serveurs comme aux locaux de l’entreprise, de façon légale, est un signe d’appartenance. Tous les membres, leader compris, accèdent librement à l’organisation, dans le respect du règlement intérieur. L’inverse n’est pas vrai. Ce n’est pas parce que je traverse librement une frontière que je fais partie de l’organisation. Le fait de me rendre en Espagne sans contrôle ne fait pas de moi un Espagnol, le fait d’intervenir en tant que consultant dans une entreprise ne fait pas de moi un salarié. C’est d’ailleurs une des raisons pour laquelle les entreprises sollicitent des compétences externes.
Plus que la frontière, ce qui définit l’appartenance à une organisation est le contrat de travail, ce qui peut expliquer le positionnement confus de certains intérimaires. Le contrat crée ce sentiment d’appartenance et clarifie le rôle du salarié et sa zone d’intervention.
Les frontières de la structure organisationnelle se matérialisent, par des portes, des murs, des barbelés ou des mots de passe. D’autres frontières, qui ne sont ni définies par les directions ni matérialisées, sont présentes dans la structure privée. Schématiquement, la notion de structure privée représente les relations entre les personnes d’une même organisation. Elle n’est donc pas visible de l’extérieur et s’élabore sur les représentations de chacun sur ses collègues. Cela induit des comportements particuliers et nous soutenons l’idée que cela crée des frontières psychologiques.
Si nous prenons comme exemple la cantine d’un collège. Imaginons que les professeurs mangent sur une table à part. Les élèvent peuvent penser qu’ils n’ont pas le droit d’aller à cette table ou qu’ils se feraient exclure de leur groupe de copains. Se crée alors une frontière psychologique qui les empêche de manger à la table des professeurs. Inversement, rares sont les professeurs qui s’autorisent à manger ailleurs que sur leur table. Ces frontières psychologiques construisent les cultures d’entreprise et segmentent les membres. À l’instar de la transaction, les frontières psychologiques priment sur les frontières matérialisées, présentes dans la structure organisationnelle.
Un des rôles du manager, pour favoriser la coopération, sera de gommer autant que possible les frontières psychologiques.
Avec une compréhension fine de la notion de frontières, le consultant pourra diagnostiquer et intervenir sur le fonctionnement des organisations. Nous présentons ci-dessous un tableau récapitulatif de ces propos.
| Nature | fonction |
| Matérielle | Séparer les territoires |
| Naturelle | Séparer les territoires |
| Virtuelle | Interdire un accès |
| Juridique | Clarifier les rôles et les territoires |
| Temporelle | Séparer les rôles |
| Psychologique | S’imposer des interdits |
Pour aller plus loin :
Intervenir dans les organisations avec l’analyse transactionnelle
La Théorie Organisationnelle de Berne à l’ère du digitale
édition Dunod
Formation à la Théorie Organisationnelle de Berne les 29/30 sep et 20/21 oct 2022
L’alliance du DISC de Marston et de l’AT – Part 1
Qu’est ce qui rapproche Marston et Berne ?
William Marston (1893-1947), psychologue, auteur de l’ouvrage « emotions of normal people »[1], nous a apporté la théorie du DISC. Il s’inscrit dans le prolongement des travaux de Watson sur le « behaviourisme », qui était lui-même en réaction aux propos de Freud sur l’inconscient.
Le postulat de départ de Marston est que chaque individu considère son environnement comme hostile ou favorable. A partir de cette décision, il va se comporter en agissant sur l’environnement ou en l’acceptant. Ces 4 attitudes sont le fondement du DISC : Dominance, Influence, Stabilité, Conformité.
Eric Berne (1910-1970), psychiatre, est le fondateur de l’Analyse Transactionnelle (AT), théorie de la personnalité et de la communication. Un des concepts fondateurs est le scénario de vie. Berne en donne plusieurs définitions dont voici quelques extraits [2]:
Ce qui se passe dans son crâne quand il est confronté à ce qui se passe à l’extérieur de son crâne décide du destin de chaque être humain.
Chacun décide dans sa petite enfance comment il vivra et comment il mourra, et ce projet qu’il transporte dans sa tête, où qu’il aille, est appelé son scénario.
Les scénarios sont conçus pour durer toute la vie. Ils reposent sur des décisions de l’enfance et une programmation parentale continuellement renforcée.
Ce que dit Berne également, c’est qu’à la naissance, nous n’avons pas encore de scénario de vie. Il reprend la métaphore des contes et compare le bébé à un Prince, vierge de toute considération sur son environnement. Le bébé a des besoins physiologiques et affectifs qui, s’ils sont satisfaits, permettront au bébé d’évoluer sereinement et s’ils ne le sont pas, amèneront l’enfant à prendre des décisions pour élaborer son scénario de vie.
Quand Marston pose son postulat de départ, il observe des individus qui ont des points de vue sur eux, les autres, le monde en général. En AT, ces points de vue sont des décisions scénariques.
[1] Marston – Emotions of normal people – Edition Nabu Press
[2] Berne – Que dîtes-vous après avoir dit bonjour ? – Edition Tchou
Les écoles récentes en AT
Le monde évolue et l’AT aussi. Le premier cercle des proches d’Eric Berne ayant montré la voie, d’autres analystes transactionnels leur ont emboité le pas en intégrant leur pratique à la théorie. L’AT continue donc à se développer. José Grégoire, dans son livre Les orientations récentes de l’analyse transactionnelle, a recensé plusieurs écoles, à noter que tous ces théoriciens sont du champ Psychothérapie . Citons ici ces nouvelles écoles.
- L’analyse transactionnelle psychanalytique, de Carlo Moïso et Michele Novellino ;
- La psychothérapie intégrative, de Richard Erskine et Rebecca Trautmann ;
- L’analyse transactionnelle relationelle, de Charlotte Sills et Helena Hargaden ;
- L’approche corporelle relationnelle, de Bill Cornell ;
- L’analyse transactionnelle co-créative, de Graeme Summers et Keith Tudor ;
- L’approche narrativiste, de Jim et Barbara Allen.
Quel lien entre l'AT et d'autres approches psychothérapeutiques ?
On connaît l’attachement de Berne à la psychanalyse et à son fondateur Sigmund Freud. Jusqu’à la fin de sa vie Berne est resté un grand admirateur de Freud même si sa pratique l’a amené à développer l’AT, mettant ainsi de la distance avec la psychanalyse. Le divan est resté présent dans sa salle de consultation.
Les années 60 ont vu aussi se développer l’école de Palo Alto, à quelques kilomètres de Carmel. Eric Berne était l’ami de Grégory Bateson, le fondateur de l’école. Il était également l’ami de Fritz Perls, qui s’est aussi éloigné de la psychanalyse pour créer la Gestalt thérapie. Notons enfin plusieurs référence dans l’œuvre de Berne à Alfred Korzybski, inventeur de la sémantique générale, dont le but était de montrer l’influence du langage dans les comportements. Quelques années plus tard la PNL exploitera l’idée que la carte n’est pas le territoire.