Après Eric Berne, l’AT continue
Au sein de cette « A.T. classique », les différentes approches sont considérées comme complémentaires et susceptibles d’être combinées en dépit de leur divergences.
José Grégoire – Les orientations récentes de l’analyse transactionnelle
Une école de pensée désigne un ensemble de personnes qui partage des opinions semblables ou un point de vue similaire en philosophie.
Eric Berne a fait de l’AT une discipline ouverte, dans la mesure où le processus reste éthique et contribue à guérir le patient. Nombre de transactionnalistes ont alors apporté leur singularité en contribuant à son développement.
Aujourd’hui encore, l’AT évolue. Chaque trimestre paraît la revue Actualités en analyse transactionnelle (AAT) en français, et le Transactional Analysis Journal (TAJ), en anglais, qui questionne les pratiques. Chaque analyste transactionnel peut y contribuer en écrivant des articles de fond qui contribueront au développement de l’AT. Les cinq écoles présentées ci-dessous sont extraites d’un article de J. Wilson & I. Karina, publié dans le Classique des ATT n°1.
Les certifications en analyse transactionnelle, une promenade!
L’analyse transactionnelle est réputée pour être une approche rigoureuse, voire fastidieuse, du fait de la durée de ses contrats de certification.
En effet, pour être analyste transactionnel certifié, la durée du contrat est de 5 ans, renouvelable indéfiniment. Cette durée est estimée dans un prolongement immédiat de la formation 101 mais, le candidat passe son examen quand il se sent prêt, sachant que la durée minimum est de 1 ans après la signature du contrat.
Pour devenir formateur et superviseur, le candidat s’engage dans un contrat qui dure 7 ans, renouvelable 1 fois. Là encore, le candidat décide de se présenter quand il se sent prêt, en concertation avec son superviseur principal. Dans les faits, la durée de formation varie de 4 à 14 ans, en fonction de l’énergie investie.
Le réflexe est de comparer les processus de certification en AT avec ceux d’autres approches. J’ai été certifié DISC en 4 jours, j’aurais pu l’être en Process Communication en 5 jours. Aujourd’hui, certaines formations pour devenir superviseur durent 8 jours, répartis sur quelques mois.
La comparaison ne vaut qu’à la mesure de l’enjeu.
Si l’enjeu est fort, notamment pour faire de la certification un argument commercial, alors mieux vaut s’engager vers d’autres approches. Les certifications en AT ne sont pas reconnues sur le marché du travail et le retour sur investissement n’est pas garanti.
S’il y a comparaison alors que ce soit avec une randonnée. Interrogeons-nous sur la façon de choisir son itinéraire :
- Pour quelle raison s’engager dans ce parcours ?
- Comment faire pour aller au bout ?
- Quelles envies me motivent, quel plaisir en tirer ?
J’aime partir en randonnée pour sentir le sol sous mes pieds, sentir mes muscles se contracter, me relier à la nature, découvrir de nouveaux horizons. J’ai néanmoins besoin d’un plan, voire d’un GPS, pour ne pas me perdre. Je m ‘arrête quand je veux, où je veux, je peux changer d’itinéraire ou faire demi-tour. Je prends plaisir à marcher.
S’engage-t-on sur les chemins escarpés pour arriver au bout le plus rapidement possible ? Le bout n’est pas un but, c’est seulement la fin.
Aujourd’hui je suis engagé dans le cursus de formateur et superviseur en analyse transactionnel et c’est avec cette légèreté que j’avance dans mon parcours.
Rien ne m’oblige à aller à l’examen mais je sais comment faire pour avancer. Chaque jour est un petit pas qui m’oblige à regarder où vont mes pieds.
Bien-être ou être bien au travail ?
Nous sommes clairement entrés dans la saison du bien-être au travail. Pas un jour sans qu’un article ne fleurisse sur les réseaux sociaux. Arte a facilité l’éclosion avec l’excellent documentaire : le bonheur au travail. Du jour au lendemain, Isaac Getz et l’entreprise libérée sont devenus des sujets incontournables, récompense de plus de 10 années de travail. Dans la foulée, le bien-être au travail s’est installé.
C’est quoi le bien-être au travail ?
Malgré toutes ces lectures, j’avoue ne pas être encore au point. Je ne sais pas ce qu’est le bien-être au travail. Ou plutôt je ne crois pas qu’il y ait un chemin, une méthode qui permette d’y accéder.
Souvent la recherche du bien-être part du mal-être. L’avantage du terrain connu, il est plus facile de définir le mal-être au travail :
Physique, le collaborateur se fait mal. Les charges sont trop lourdes, le mouvement inadapté, la machine mal positionnée. Merci aux ergonomes qui contribuent à l’amélioration des postes de travail.
Psychologique, le travail conduit au burn out, à la dépression, voire au suicide. Les causes sont multiples : suractivité, pression des objectifs, isolement, dévalorisation, humiliation. Elles sont organisationnelles, l’entreprise n’est pas structurée pour répondre facilement à la demande d’activité. Relationnelles, des tensions se manifestent entre les personnes ; hiérarchie-collaborateurs et/ou collaborateurs entre eux.
Un dysfonctionnement organisationnel non traité ne manquera pas de générer des problèmes relationnels.
L’illusion du bien-être
Certaines entreprises proposent des espaces récréatifs à leurs collaborateurs avec la possibilité de se relaxer dans des fauteuils confortables, de faire une partie de baby-foot ou autre jeu ludique. D’autres proposent des services tels que la conciergerie ou la crèche au pied de l’immeuble. Pourquoi pas, si ce n’est pas un prétexte, un tour de prestidigitation pour faire oublier des conditions de travail peu respectueuses de la santé des collaborateurs. A mon sens, il est préférable que l’entreprise se centre sur ses missions et se porte garante de l’intégrité physique et psychologique de ses collaborateurs. Chacun aura ensuite la responsabilité de ses distractions.
Cesser d’être mal pour des raisons professionnelles
Plutôt que de s’orienter vers le bien être, l’entreprise devrait réfléchir aux conditions favorisant le mal-être. Il n’est pas concevable de perdre sa vie au travail ni d’en faire un lieu de soins. Respect, sens, et tolérance devraient être la base de son code déontologique. Respecter les personnes, c’est bien sûr accepter les limites de compétences de chacun, accepter que l’entreprise ne soit pas le seul lieu de vie, vérifier que ses collaborateurs soient en mesure physiquement et matériellement de réaliser les missions qui lui sont confiées. Tolérer l’erreur et en faire un moteur de développement des compétences, tolérer l’autre dans ses différences d’appréciation. Eclairer la personne sur sa contribution à une mission plus vaste, donner du sens à sa tâche, c’est là le rôle du management. Un exercice du pouvoir centré sur la facilitation des tâches, sur les moyens qui conduisent au succès, non à l’obéissance aveugle aux injonctions énigmatiques.
Au regard de ce diagnostic, l’entreprise pose les protections qui assurent la bonne santé de ses collaborateurs.
Etre bien plutôt que bien-être
Le bien-être est une responsabilité individuelle. Chacun à un moment doit se questionner sur la concordance de ses valeurs et celles de son entreprise. Si je suis profondément antimilitariste et que je travaille dans une usine d’armement, il y a peu de chances que je m’épanouisse au travail. A chacun sa sensibilité, certains feront le choix de l’entreprise libérée quand d’autres préfèreront le compagnonnage ou encore une structure hiérarchique plus conventionnelle. Etre bien au travail et travailler à son bien-être en dehors.
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Théorie organisationnelle de Berne, extension du 21° siècle
Avant-propos
Dans son ouvrage « Structure et dynamique des organisations et des groupes »[1], Éric Berne nous offre une lecture systémique des 
groupes et des organisations. Ce livre fut publié en 1963 et est le second, après « Analyse transactionnelle et psychothérapie » à présenter la pensée « transactionnaliste » de Berne. L’ouvrage est riche et la démarche, selon les propos de l’auteur, est scientifique. C’est peut-être la cause du relatif désintérêt que lui a porté le public des analystes transactionnels, davantage intéressé par les aspects cliniques de la théorie. Il est difficile de s’orienter à travers les chapitres qui peuvent manquer de structure pour un essai scientifique ou trop se disperser pour une vulgarisation, ce qui en rend la lecture assez âpre. Pour autant, la profondeur des propos, la présentation des plus petits groupes, famille, groupes de thérapie, aux plus grandes organisations, entreprises, nations, en font un ouvrage de référence encore aujourd’hui.
En 1975, Eliott Fox[1] a publié un article intitulé « La théorie organisationnelle de Berne » où il synthétise une partie des thèmes développés par Berne. On y retrouve les principaux processus relationnels et concepts décrits par Berne dans un tableau : le schéma de Fox. Incompréhensible à la première lecture, Gilles Pellerin s’en est servi pour construire des formations sur le sujet dans les années 80. Il a su découvrir tout l’intérêt de l’article qui présente et ordonne les idées riches mais parfois diffuses de Berne. Sous l’impulsion des formations dispensées par Gilles Pellerin puis reprises par différentes écoles, le nom de « Théorie organisationnelle de Berne » s’est installé en France dans les esprits des praticiens en AT pour représenter, à tort, la théorie de Berne
Le monde est un système, l’humanité en fait partie et, comme toute espèce, elle a développé une organisation qui s’appuie sur sa spécificité : la parole. Nous avons des mots pour désigner des choses, qui ne sont pas forcément réelles mais qui nous offrent la possibilité de structurer notre pensée. Des notions comme « frontière », « appareil », et tant d’autres, ont permis à Berne de cartographier la façon dont les organisations humaines se structurent et interagissent. Par exemple, Berne décrit et spécifie les différences entre une foule, un groupe ou une organisation. C’est parce que nous savons les différencier que nous pouvons en faire une analyse fine et adopter des comportements spécifiques et cohérents.
Avec l’analyse transactionnelle, Berne a créé un langage, son langage. Il peut être parfois déroutant car ce qui est nommé en AT et tout particulièrement dans « Structure et dynamique des organisations et des groupes » ne correspond pas toujours au sens commun. Par exemple, le sens de cohésion dans le contexte de l’AT diffère quelque peu du langage courant. Rappelons également que l’œuvre originale de Berne fut rédigée en anglais et traduite en français avec parfois des différences pour un même mot, en fonction des articles ou des éditions. Berne va donc construire son oeuvre sur ce langage spécifique qui en fait la richesse mais aussi la complexité.
Berne parle d’agrégats sociaux dont les « groupes » et les « organisations » font partie. Ce ne sont pas les seuls, chaque agrégat étant défini par sa structure et sa vocation. Nous aurons l’occasion de revenir sur ces notions que nous compléterons.
Si Berne s’est intéressé aux groupes, jusqu’à en écrire un livre, c’est avant tout parce que l’analyse transactionnelle avait comme objectif la thérapie en groupe.
Dans sa pratique thérapeutique individuelle, Berne se référait à la psychanalyse. Toute sa vie, Freud restera un modèle important et le fait que Berne ne fut pas admis parmi le « club des psychanalystes » n’y changera rien. Il gardera un canapé dans son cabinet tout au long de sa carrière.
En 1956, le refus du titre de Psychanalyste par l’Institut de Psychanalyse de San Francisco le poussa à développer sa propre approche de la psychothérapie, l’analyse transactionnelle.
Il a élaboré sa pensée et sa théorie en observant ses patients, dans des relations thérapeutiques individuelles. Ce qui fut révolutionnaire à son époque est l’intégration de son travail dans une pratique thérapeutique de groupe. Au début des années 60[3], il y avait peu de théories et de théoriciens pour comprendre et proposer une lecture puis des actions sur les groupes. Berne fut l’un des précurseurs, accompagné par quelques confrères installés sur la côte ouest des USA.
L’analyse transactionnelle proprement dite, c’est-à-dire l’analyse des transactions, les actions sociales verbales et non verbales entre personnes, permettra à Berne l’élaboration d’une méthode complète de psychothérapie de groupe. Ainsi avec le matériel de l’AT, Berne pouvait observer les processus sociaux, les transactions mais aussi les processus intrapsychiques, avec l’analyse structurale des états du moi puis par la suite, les jeux psychologiques et le scénario. Le groupe prend alors toute sa place dans le travail thérapeutique, il devient une caisse de résonnance pour ses membres. C’est un travail thérapeutique de groupe plutôt qu’en groupe.
Berne exerçait la thérapie individuelle à ses cabinets de Carmel et San Francisco et la thérapie de groupe à l’hôpital. Ce fut une aubaine pour observer ce qui se joue dans un groupe plus grand, structuré, autre qu’un groupe de thérapie. L’hôpital devint son laboratoire d’analyse des processus dans une organisation.
Je remercie Éric Berne et lui exprime ma gratitude, à supposer qu’il la perçoive de l’au-delà. Ce que je regrette, et qui bien sûr est indépendant de sa volonté, est qu’il soit mort à 60 ans, laissant derrière lui une œuvre inachevée. De nombreux transacionnalistes ont repris le flambeau en développant les concepts selon leur propre sensibilité et objectifs. Les travaux des plus célèbres d’entre eux se situent principalement dans le champ de la psychothérapie, là où l’AT est née. Je ne connais pas de nouveaux modèles ou d’approches complémentaires à celle de Berne au sujet de la structure et la dynamique des groupes et des organisations. Pourtant, depuis 1963, il s’est passé pas mal de choses…
Sans dresser un tableau exhaustif, nous pouvons constater que la société de 2020 n’a plus grand-chose à voir avec celle de 1963. Le digital est entré dans notre quotidien, les réseaux sociaux sont des vecteurs puissants des mobilisations sociales. Nous pouvons être tracés au fil de la journée grâce ou à cause de notre téléphone portable. La quantité d’informations sur les serveurs de Wikipedia dépasse largement celles de toutes les encyclopédies réunies, dans toutes les langues. La cybersécurité est devenue un enjeu majeur pour les entreprises face aux cybermenaces, piratage informatique, demande de rançon. De fait, les frontières de l’entreprise sont réelles, matérialisées avec le poste de garde autant que virtuelles.
Bref, le monde a changé, il me paraît intéressant d’avoir un regard complémentaire sur les structures et dynamiques des groupes et des organisations.
[1] Structure et dynamique des organisations et des groupes – Eric Berne -Edition AT
[2] La théorie organisationnelle de Berne- Eliott Fox – AAT 8
[3] L’origine d’une pratique d’analyste de groupe,, Jean-Claude Rouchy, « Revue de psychothérapie psychanalytique de groupe » N°52.
3 piliers de motivation : Relations – Sens – Autonomie
La motivation des salariés occupe une place prédominante dans la pensée des managers. Pas de travail de qualité sans motivation des salariés. Alors, comment faire en sorte de l’installer et la maintenir à un haut niveau ?
Le manager devra garder à l’esprit que la motivation est principalement intrinsèque. Voilà de quoi déculpabiliser. Pour autant, qu’est-ce qui fait que ses collaborateurs prennent plaisir à travailler ? Le travail n’est finalement qu’une activité comme une autre qui se distingue par le fait d’être rémunérée.
Prenons l’exemple d’un déménagement. S’il s’agit de celui de votre enfant, à réaliser en famille, peut-être mettrez-vous un point d’honneur à vous joindre au groupe, gratuitement. Cette même activité, peut-elle être rébarbative dans un cadre professionnel ? Sans doute. Comment faire pour qu’elle ne le soit pas ?
Pilier n° 1 : De bonnes relations
Quelque soit la nature de la mission à réaliser, l’environnement relationnel est majeur. Si je rejoins un groupe d’amis, l’activité me paraitra plus douce ou tout au moins, sera plus supportable. Plus le lien est présent, plus la tâche est rude et plus la solidarité se fait sentir. Dans les situations de pénibilité au travail, avec un groupe de salariés unis, les gens s’entraident spontanément. Pas question de laisser le collègue finir seul, c’en est presque une question d’honneur. J’ai pu observer ce phénomène où le travail s’exerce à une température de – 25° et constater que dans d’autres services où les conditions de travail sont plus confortables, l’ambiance est délétère.
Comment le manager peut-il favoriser de bonnes relations ? Une première réponse se trouve dans les règles sociales de base. Il donne l’exemple en allant sur le terrain et en saluant les collaborateurs avec un mot pour chacun. Un sourire pour renforcer le lien.
Pilier n° 2 : Le sens
A quoi sert mon travail ? Une question à laquelle chacun devrait pouvoir répondre. Au-delà de ma tâche, quelle est ma contribution à une œuvre qui m’est supérieure ? La question du sens est également primordiale car c’est à cet endroit que se développe la fierté de sa réalisation et donc, la satisfaction de faire quelque chose de remarquable. Avec le sens se développe l’appartenance à l’entreprise, une culture où tous ont contribué à la qualité finale de l’œuvre. Ainsi un(e) agent d’entretien participe à l’hygiène et la santé d’autrui, le mécanicien à la performance du véhicule…
Le manager est porteur du sens, par sa communication auprès des équipes qu’il renforce avec des signes de reconnaissance appropriés.
Pilier n°3 : l’autonomie
Mon parti pris de départ est que le travail peut être un facteur d’épanouissement. Pour cela, il convient de diminuer, autant que possible, les contrôles inopinés. C’est à dire de donner le plus de liberté possible aux salariés, de les rendre autonomes. La condition pour que cela fonctionne est un cadre bien défini. L’autonomie s’exerce dans un cadre qui permet de sécuriser le salarié, son manager et le système. Plus il y a de directives et contrôles pour vérifier si elles sont respectées et plus le salarié peut se sentir enfermé dans des règles rigides jusqu’à en devenir prisonnier. Evidemment, l’initiative est inversement proportionnelle aux règles et aux contrôles. Je n’ai encore jamais rencontré de salarié qui aspirait à un assujettissement pendant son travail. Qu’est-il arrivé à ceux qui choisissent de rester exécutant ?
J’écarte l’« intérêt du travail » comme pilier de motivation car cela signifierait qu’il y a des activités pour lesquelles les salariés trouveraient de la motivation alors que pour d’autres ce serait perdu d’avance. Je ne me fais pas à cette idée. Rappelons-nous que certaines personnes, sur leur temps de repos et gratuitement, nettoient les villes et les campagnes. D’autres trouvent leur bonheur dans le bricolage ou en s’investissant dans une association à but caritatif.
La motivation s’appuie sur 3 piliers qui la mettent à portée de ceux qui la cherche. Charge au manager de montrer le chemin.
Comment faire en sorte que les salariés soient motivés ? Cette question pourrait résumer la mission du manager. Quand il aura trouvé la réponse, il pourra prendre des vacances en toute tranquillité.
Les écoles récentes en AT
Le monde évolue et l’AT aussi. Le premier cercle des proches d’Eric Berne ayant montré la voie, d’autres analystes transactionnels leur ont emboité le pas en intégrant leur pratique à la théorie. L’AT continue donc à se développer. José Grégoire, dans son livre Les orientations récentes de l’analyse transactionnelle, a recensé plusieurs écoles, à noter que tous ces théoriciens sont du champ Psychothérapie . Citons ici ces nouvelles écoles.
- L’analyse transactionnelle psychanalytique, de Carlo Moïso et Michele Novellino ;
- La psychothérapie intégrative, de Richard Erskine et Rebecca Trautmann ;
- L’analyse transactionnelle relationelle, de Charlotte Sills et Helena Hargaden ;
- L’approche corporelle relationnelle, de Bill Cornell ;
- L’analyse transactionnelle co-créative, de Graeme Summers et Keith Tudor ;
- L’approche narrativiste, de Jim et Barbara Allen.
Quel lien entre l'AT et d'autres approches psychothérapeutiques ?
On connaît l’attachement de Berne à la psychanalyse et à son fondateur Sigmund Freud. Jusqu’à la fin de sa vie Berne est resté un grand admirateur de Freud même si sa pratique l’a amené à développer l’AT, mettant ainsi de la distance avec la psychanalyse. Le divan est resté présent dans sa salle de consultation.
Les années 60 ont vu aussi se développer l’école de Palo Alto, à quelques kilomètres de Carmel. Eric Berne était l’ami de Grégory Bateson, le fondateur de l’école. Il était également l’ami de Fritz Perls, qui s’est aussi éloigné de la psychanalyse pour créer la Gestalt thérapie. Notons enfin plusieurs référence dans l’œuvre de Berne à Alfred Korzybski, inventeur de la sémantique générale, dont le but était de montrer l’influence du langage dans les comportements. Quelques années plus tard la PNL exploitera l’idée que la carte n’est pas le territoire.