Après Eric Berne, l’AT continue

Au sein de cette « A.T. classique », les différentes approches sont considérées comme complémentaires et susceptibles d’être combinées en dépit de leur divergences.

José Grégoire – Les orientations récentes de l’analyse transactionnelle

Une école de pensée désigne un ensemble de personnes qui partage des opinions semblables ou un point de vue similaire en philosophie. 

Eric Berne a fait de l’AT une discipline ouverte, dans la mesure où le processus reste éthique et contribue à guérir le patient. Nombre de transactionnalistes ont alors apporté leur singularité en contribuant à son développement.

Aujourd’hui encore, l’AT évolue. Chaque trimestre paraît la revue Actualités en analyse transactionnelle (AAT) en français, et le Transactional Analysis Journal (TAJ), en anglais, qui questionne les pratiques. Chaque analyste transactionnel peut y contribuer en écrivant des articles de fond qui contribueront au développement de l’AT. Les cinq écoles présentées ci-dessous sont extraites d’un article de J. Wilson & I. Karina, publié dans le Classique des ATT n°1.

Discerner ce que je crois de ce qui est


Image du petit chaperon rougeLa mise à distance des vérités anciennes permet l’éclat des nouvelles.

Sylvie est responsable d’un service de 7 personnes dans une collectivité de 350 personnes. Elle a des difficultés relationnelles avec une collaboratrice, Pascale, qui ne manque pas de la dévaloriser dès qu’elle en a l’occasion. Sylvie souffre de cette situation car elle est d’un naturel aimable, convivial et elle déteste les conflits. La situation devenant intenable, Sylvie s’est résolue à avoir un entretien de recadrage avec Pascale dont l’aboutissement a partiellement apaisé les tensions. Pascale a pris en compte les remarques de Sylvie mais a aussi fait savoir, à qui voulait l’entendre, que Sylvie pratiquait un management musclé, vraisemblablement en application d’un coaching.

Quand cette nième tentative de déstabilisation est revenue à ses oreilles, Sylvie s’est sentie désemparée, ne sachant plus quoi faire et surtout avec une très forte anxiété sur l’image qu’elle pouvait donner auprès de tous les agents de la collectivité.  Allait-elle encore avoir ce crédit de sympathie qui lui était accordé, jusqu’à lors, par à peu près tout le  personnel ?

Manager s’est s’exposer. Parmi différents rôles du manager, Mintzberg cite celui de « figure de proue[1] ». Sous le soleil, cette position peut être agréable mais en pleine tempête, le manager doit être prêt à recevoir la première vague en pleine face. C’est froid, mouillé, salé… désagréable. Dans le cas exposé, Sylvie reçoit à peine un peu d’embrun comme dans ces attractions où il est présenté un film en 3D, qui s’accompagne de mouvements de siège, souffles et gouttelettes pour augmenter le frisson lié à l’image. A la fin du spectacle, vous êtes un peu secoué mais vous savez que ce que vous avez vécu, comme la démonstration d’un tsunami, tremblement de terre ou autres catastrophes, n’a rien à voir avec ce qui serait vécu  dans la réalité.

Quelle est cette crainte qu’exprime Sylvie ? Ce sont ces projections, qui viennent d’un passé proche ou lointain, qui l’empêchent de discerner la situation réelle de ses représentations.

« Ce qui tourmente les hommes ce n’est pas la réalité mais les opinions qu’ils s’en font[2] ».

A ce moment, deux options s’offrent à Sylvie :
Elle peut accepter de passer pour ce qu’elle n’est pas à savoir un manager rude. Son travail serait alors de se blinder contre les critiques, ce qu’elle craint par dessus tout.
Elle peut aussi prendre du recul sur ses vielles croyances et regarder la réalité avec plus d’objectivité. Cesser de confondre le présent et le passé.

Nous nous sommes arrêtés sur la deuxième option. Ce travail consiste à développer l’autonomie, au sens où Berne[3] la décrit et plus particulièrement, « la conscience  claire ». Il s’agit de voir une cafetière telle qu’elle est et non une machine qui sert à faire le café ou d’écouter le chant des oiseaux de sa propre manière, sans l’influence du parent ornithologue. Dans une certaine mesure, cette notion peut rappeler  la « pleine conscience » (mindfulness), une des pratiques de la méditation bouddhiste qui vise à se concentrer sur ce qui est, dans l’instant présent.

L’analyse transactionnelle[4] propose plusieurs approches pour accompagner une personne à se situer dans le présent. Ici nous avons utilisé le concept de décontamination de l’état du moi Adulte, celui de l’ « ici et maintenant », qui différencie le passé du présent. Berne a mis en place un protocole en 8 opérations[5]. Nous avons travaillé plus simplement, à partir d’une représentation graphique qui a pu montrer à Sylvie qui sont les personnes qui comptent pour elle, comment elles peuvent recevoir ces ragots et qui sont les personnes qui pourraient les prendre en considération.

contaminations

[1] Henry Mintzberg – Le management voyage au centre des organisations
[2] Epictète – Le manuel
[3] Eric Berne – Des jeux et des hommes
[4] http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_transactionnelle
[5] Eric Berne – Principes de traitement psychothérapeutique en groupe

La loyauté, une interdiction à l’autonomie ?

La loyauté est un comportement complexe, qui, à l’extrême, peut être considéré comme une vertu. Or, avec un regard d’analyste transactionnel, nous pouvons remettre en question un certain nombre d’idées reçues.

Faire preuve de loyauté, ou être loyale, vient du latin legalis qui signifie « se conformer à la loi ». Le sens moderne attribut la notion d’honnêteté à la loyauté. Alors est-ce être malhonnête que de cesser d’être loyal ? Ne plus être loyal signifie-t-il être déloyal, voire trahir ?

Un contrat se passe dans l’Adulte

« J’ai fait la promesse à mon père (ou ma mère), sur son lit de mort, que je m’occuperai de ma sœur ».

Voici des mots qui peuvent être lourds de conséquences.

Il y a en AT un concept fondateur qui se nomme le contrat. Passé dans l’Adulte, le contrat permet d’agir en protégeant les personnes. Pas d’action sans contrat.

Claude Steiner a présenté 4 conditions pour qu’un contrat soit éthiquement valable.

  • Le consentement mutuel. Les parties prenantes doivent être consentantes. Ici la promesse faite au presque défunt implique une tierce personne, absente. Est-elle consentante pour être prise en charge ?
  • L’obligation réciproque. Que fera ma sœur en contrepartie du temps que je vais lui consacrer ? Que fera mon père, depuis l’au-delà, pour me remercier si je tiens ma promesse ?
  • La compétence. Suis-je compétent « ici et maintenant » pour m’engager dans une telle promesse, aveuglé par la tristesse ?
  • L’objet légal. Est-ce que je peux légalement décider de ce que doit être la vie de quelqu’un d’autre ?

Si ces 4 conditions ne sont pas réunies, la relation entre les personnes sera de l’ordre du jeu psychologique. Mieux vaut alors ne pas tenir sa promesse pour préserver sa santé.

Envers qui suis-je loyal ?

« Telle personnalité politique quitte son parti après plus de 20 ans d’engagement pour rejoindre tel autre parti »

Les noms des personnalités politiques ne manquent pas. Que ce soit un départ du parti socialiste, LR ou tout autre. Prenons l’exemple de Manuel Valls qui a quitté le gouvernement de François Hollande puis le parti socialiste. TRAITE ! Ce sont exclamés les fidèles.  Quitter, est-ce trahir ? La visée d’un thérapeute, analyste transactionnel, est d’accompagner ses patients vers l’autonomie. Donc, de quitter leur scénario. Du point de vue de l’AT, rompre une relation serait plutôt faire preuve de lucidité que de trahir. La traitrise serait d’apporter des informations confidentielles, tel un espion, au nouveau parti rejoint. Fut-ce le cas de Manuel Valls ? Sur un plan personnel, lorsque qu’un couple se sépare, la traitrise serait de diffuser des images à caractère pornographique de son ex-conjoint(e) sur les réseaux sociaux.

Au fond se pose un dilemme : envers qui suis-je loyal ?

Envers moi et mon honnêteté intellectuelle ou envers l’autre, avec qui j’ai passé un contrat, il y a fort longtemps.

Il a pu être en bonne et due forme, indéterminé, il n’en est pas moins révocable. Un contrat est passé à une date spécifique où toutes les conditions pour être bien ensemble, professionnellement ou personnellement, sont réunies. Mais 10 ans après, le monde a changé, les personnes ont changé. Il est normal que ce qui était parfaitement bien avant ne le soit plus aujourd’hui. L’engagement pris un jour est d’ailleurs la raison du désengagement d’un autre jour. La loyauté se fait d’abord vis-à-vis de soi. Si mon partenaire, dans son évolution, a pris une route différente de la mienne, la séparation devient inévitable.

Quand la loyauté est une emprise

La loyauté aux autres peut devenir une symbiose, en langage courant, une emprise.

Il s’agit de se mettre en incapacité de penser et d’agir par soi-même, de peur de décevoir donc de ne rien faire ou de regarder ailleurs quand la situation ne convient plus. Cette attitude relève d’un comportement passif, l’abstention, pour maintenir la symbiose.

Dans quelques jours débutera le procès en destitution de Donald Trump, « l’impeachment ». Dix membres du parti Républicain ont voté en sa faveur. Ont-ils trahi ou sont-ils restés fidèles à leurs valeurs ? Que feront-ils à l’heure du vote ? Seront-ils loyaux envers eux-mêmes ou envers celui qui fut leur leader ?

En conclusion, il est important de différencier loyauté et allégeance et de se demander si les engagements passés ne s’opposent pas à l’autonomie d’aujourd’hui.

Est-ce que je fais intervenir mon N+1 ?

sens

Le bon sens est ce qui rend ma vie possible.

 

Imaginez-vous en difficulté avec un collaborateur. La tension s’est installée depuis un bon moment. Vous l’avez rencontré pour mettre les choses à plat mais rien n’y fait ! Vous considérez que le problème vous dépasse et que seul, vous êtes impuissant. Alors, le N+1 doit-il intervenir, où pas ?

J’ai rencontré des entreprises où l’intervention du N+1 était normalisée, inscrite dans un processus de mise au point. Il suffisait qu’il soit sollicité par le manager intermédiaire pour intervenir, avec parfois beaucoup de succès. Le collaborateur incriminé rentrait dans le rang.

J’ai toujours trouvé ceci surprenant. Comment se fait-il que l’exercice de l’autorité se fasse plus efficace à une échelle hiérarchique plutôt qu’à une autre ? Que manque-t-il au manager pour assurer sa mission de façon satisfaisante, pour lui et l’ensemble de son équipe ? A mon sens cet état de fait masque un dysfonctionnement dans l’entreprise sur la répartition du pouvoir. Ceci dit, quand il ne reste plus que cette solution pour aller travailler sans la boule au ventre, la question ne se pose plus. Allez-y !

Il me paraît intéressant de regarder les incidences possibles de ce mode de management, dans la position du collaborateur. Sous la menace il s’exécute mais que pense-t-il de son manager direct ? Ou plutôt, qu’a-t-il ajouté à ses pensées au sujet de son manager ? Sans doute peu de choses positives mais des ressentiments: « un jour ou l’autre il me le paiera, il a besoin de son chef pour faire son boulot… ». La situation de calme apparent reste fragile car le problème relationnel entre ces 2 personnes n’est vraisemblablement pas traité. Le collaborateur sera-t-il plus enclin à faire preuve de volontarisme à l’avenir ? Je le souhaite et j’en doute.

Qu’en est-il de la rencontre à 3 : le collaborateur, le manager direct  et son N+1 ? Cette rencontre, malgré les apparences, n’est pas une rencontre à 3 mais à 2 + 1. Le collaborateur rencontre la hiérarchie. Les effets seront de même nature que précédemment, à savoir, sous la contrainte le collaborateur rentre dans le rang sans pour autant que le problème de fond entre lui et son manager soit résolu. Notons un risque de dégradation supplémentaire dans cette situation. Si le manager s’avère véritablement défaillant sur un point, quel qu’en soit la cause et sans jugement, que fait son N+1 ? S’il prend partie pour le collaborateur et il aggrave la situation en mettant à mal le manager. S’il prend partie pour le manager, il introduit une notion d’injustice supplémentaire dans l’esprit du collaborateur, quant au fonctionnement managérial. En analyse transactionnelle ces relations sont appelées « jeux psychologiques ».

Quel peut être alors le rôle du N+1 ? A mon sens, il devrait être celui du soutien, à savoir :

– Une aide dans l’analyse de la situation

– Une co-construction dans les actions à mener

– Un soutien dans les décisions prises par le manager.

Finalement, la bonne question était peut être : pourquoi ai-je besoin de mon N+1 pour résoudre un problème relationnel ? Ce qui fera une autre occasion de réfléchir aux questions de bon sens.

Une nouvelle expérience de supervision – I

Auteurs : Stan Madoré et Myriam Chéreau. 

Co-supervision et intimité dans un groupe

Première partie

L’objectif de cet article est de présenter notre expérience d’une nouvelle approche de la conduite de supervisions en groupe.

Les participants peuvent se faire superviser par un ou deux superviseurs, selon leur choix. C’est ici que se situe l’innovation. Le processus est partagé entre deux superviseurs qui supervisent de concert, ce que nous appelons la co-supervision.

Quelle que soit la formule retenue par le participant, la supervision se conclut par un dialogue entre les superviseurs, devant le groupe ce qui, là encore, constitue une singularité de cette pratique.

Notre démarche s’appuie sur l’AT co-créative développée par Tudor et Summers, eux-mêmes inspirés par l’AT constructionniste, courant d’AT porté par Jim et Barbara Allen. Elle repose également sur les expériences d’Eric Berne lors des séminaires qu’il conduisait à San Francisco et Carmel au cours desquels il partageait ses questionnements et points de vue avec ses collègues et patients. (AAT, n°14). Nos groupes de supervision sont formés de professionnels expérimentés dans l’accompagnement qu’ils exercent dans différents métiers (coachs d’entreprise, conseillers en orientation scolaire, manager-coachs, formateurs-chercheurs, psychologues du travail…) et tous ont une connaissance théorique avancée de l’AT.

Nous décrivons dans cet article les principes directeurs de cette expérience et donnons des exemples d’intervention qui en présentent l’intérêt. De plus, après quatre années d’expérimentation, il nous apparaît que l’intimité entre les superviseurs, indispensable à une co-supervision et au dialogue, peut devenir un modèle pour un apprentissage de ce que peut être l’intimité dans un groupe.

La co-supervision, espace de connexion à soi et à l’autre ici et maintenant

La co-supervision est un modèle d’apprentissage de la tolérance qui peut être utile à chacun dans ses propres accompagnements car chaque superviseur doit accepter que son collègue honore le contrat en passant possiblement par un chemin différent du sien. Il n’y a pas une vérité pour aider un client à la résolution de son problème. Prendre conscience que l’autre ne suit pas le même itinéraire pour aller au même endroit nécessite une confiance fondée sur une relation d’intimité. C’est croire qu’à la fin, chacun, superviseurs et client, se retrouveront au bon endroit. Nous sommes convaincus que les découvertes faites sur le chemin parcouru sont plus riches et nombreuses qu’en restant sur une voie unique. De fait, la co-supervision est un processus d’accompagnement créatif, basé sur la curiosité, rendue possible par l’intimité. Cette expérience à trois devient un apprentissage, pour l’ensemble du groupe, d’une relation dans l’intimité.

La mise en place de contrats

La réussite de cette expérience repose sur un contrat solide de collaboration entre les différentes parties concernées dans le groupe de supervision. Pour l’élaborer, nous nous appuyons sur les écrits de Berne (Principes de traitement psychothérapeutique en groupe), de Fanita English (Le contrat triangulaire AAT n°8) et le multicontrat conçu par Véronique Sichem (AAT n°60).

Le schéma ci-dessous représente les 4 contrats développés plus bas entre :

  1. Les deux superviseurs
  2. Les superviseurs et la personne supervisée
  3. Les superviseurs et le groupe
  4. La personne supervisée et le groupe

  1. Le contrat entre les deux superviseurs.

La co-supervision fait l’objet d’un contrat spécifique entre pairs. Notre relation OK/OK signifie que chacun a de la valeur dans ce qu’il dit ; chacun s’engage à mettre en valeur ce qu’il fait ou a fait et comment il s’y est pris. Les questions comme les réponses sont faites à partir de l’Adulte. En ce qui concerne le dialogue, tout ce qui est dit reste au niveau du processus et non du contenu. Le but fixé est d’apporter au groupe un éclairage didactique sur l’exercice de la supervision. 

  1. Le contrat entre les superviseurs et la personne supervisée :

Les superviseurs sont au service du supervisé, ils répondent à sa demande. Ensuite, ils s’engagent à mettre en valeur le ou les processus à l’œuvre dans la supervision en racontant la façon dont ils ont vécu la supervision et ce qu’ils ont mis en place pour aider le supervisé à résoudre la problématique apportée. Ils restent sur le processus et ne reviennent pas sur le contenu.

  1. Le contrat entre les superviseurs et le groupe

Ce contrat suppose l’engagement du groupe : durant la supervision puis le dialogue, les membres écoutent, notent ce qui se dit dans l’échange.
Les superviseurs exercent leur pratique, ensemble ou séparément, puis partagent en conscience leurs pensées, émotions à chaud. Ils montrent comment ils pensent avec l’analyse transactionnelle, et rendent explicite leur cheminement dans la supervision.
L’objectif reste la professionnalisation de chaque membre : il est de la responsabilité des membres du groupe de prendre conscience de ce qu’ils apprennent par la co-supervision et le dialogue, de le verbaliser, de le questionner si besoin.

  1. Le contrat entre le groupe et la personne supervisée

Au terme du processus les membres observateurs peuvent poser des questions sur la pratique des superviseurs. Ils restent sur le processus mis en place. Ils peuvent poser des questions directement au supervisé quand il s’agit de comprendre une réaction dans un processus sans revenir sur le contenu. Les superviseurs peuvent être amenés à demander une clarification sur l’intention d’une question.  Ceci permet de distinguer ce qui est de l’ordre du contenu et du processus.

Le contrat préserve autant que possible une entrée dans les jeux psychologiques. Nous avons conscience que la présence de deux superviseurs favorise un risque de jeux de pouvoir ou jeux psychologiques au détriment d’une coopération et de l’intimité. Compétition entre nos champs, nos titres d’analyste transactionnel, nos réalisations professionnelles, etc. Nous sommes particulièrement vigilant sur ce point et nous en discutons régulièrement.

L’alliance du DISC de Marston et de l’AT – Part 1

AT-SI petit

Qu’est ce qui rapproche Marston et Berne ?

William Marston (1893-1947), psychologue, auteur de l’ouvrage « emotions of normal people »[1], nous a apporté la théorie du DISC. Il s’inscrit dans le prolongement des travaux de Watson sur le « behaviourisme », qui était lui-même en réaction aux propos de Freud sur l’inconscient.

Le postulat de départ de Marston est que chaque individu considère son environnement comme hostile ou favorable. A partir de cette décision, il va se comporter en agissant sur l’environnement ou en l’acceptant.  Ces 4 attitudes sont le fondement du DISC : Dominance, Influence, Stabilité, Conformité.

Eric Berne (1910-1970), psychiatre, est le fondateur de l’Analyse Transactionnelle (AT), théorie de la personnalité et de la communication. Un des concepts fondateurs est le scénario de vie. Berne en donne plusieurs définitions dont voici quelques extraits [2]:

Ce qui se passe dans son crâne quand il est confronté à ce qui se passe à l’extérieur de son crâne décide du destin de chaque être humain.

Chacun décide dans sa petite enfance comment il vivra et comment il mourra, et ce projet qu’il transporte dans sa tête, où qu’il aille, est appelé son scénario.

Les scénarios sont conçus pour durer toute la vie. Ils reposent sur des décisions de l’enfance et une programmation parentale continuellement renforcée.

Ce que dit Berne également, c’est qu’à la naissance, nous n’avons pas encore de scénario de vie. Il reprend la métaphore des contes et compare le bébé à un Prince, vierge de toute considération sur son environnement. Le bébé a des besoins physiologiques et affectifs qui, s’ils sont satisfaits, permettront au bébé d’évoluer sereinement et s’ils ne le sont pas, amèneront l’enfant à prendre des décisions pour élaborer son scénario de vie.

Quand Marston pose son postulat de départ, il observe des individus qui ont des points de vue sur eux, les autres, le monde en général. En AT, ces points de vue sont des décisions scénariques.

[1] Marston – Emotions of normal people – Edition Nabu Press

[2] Berne – Que dîtes-vous après avoir dit bonjour ? – Edition Tchou

Les écoles récentes en AT

Le monde évolue et l’AT aussi. Le premier cercle des proches d’Eric Berne ayant montré la voie, d’autres analystes transactionnels leur ont emboité le pas en intégrant leur pratique à la théorie. L’AT continue donc à se développer. José Grégoire, dans son livre Les orientations récentes de l’analyse transactionnelle, a recensé plusieurs écoles, à noter que tous ces théoriciens sont du champ Psychothérapie . Citons ici ces nouvelles écoles.

  • L’analyse transactionnelle psychanalytique, de Carlo Moïso et Michele Novellino ;
  • La psychothérapie intégrative, de Richard Erskine et Rebecca Trautmann ;
  • L’analyse transactionnelle relationelle, de Charlotte Sills et Helena Hargaden ;
  • L’approche corporelle relationnelle, de Bill Cornell ;
  • L’analyse transactionnelle co-créative, de Graeme Summers et Keith Tudor ;
  •  L’approche narrativiste, de Jim et Barbara Allen.

 

Question

Quel lien entre l'AT et d'autres approches psychothérapeutiques ?

On connaît l’attachement de Berne à la psychanalyse et à son fondateur Sigmund Freud. Jusqu’à la fin de sa vie Berne est resté un grand admirateur de Freud même si sa pratique l’a amené à développer l’AT, mettant ainsi de la distance avec la psychanalyse. Le divan est resté présent dans sa salle de consultation.

Les années 60 ont vu aussi se développer l’école de Palo Alto, à quelques kilomètres de Carmel. Eric Berne était l’ami de Grégory Bateson, le fondateur de l’école. Il était également l’ami de Fritz Perls, qui s’est aussi éloigné de la psychanalyse pour créer la Gestalt thérapie. Notons enfin plusieurs référence dans l’œuvre de Berne à Alfred Korzybski, inventeur de la sémantique générale, dont le but était de montrer l’influence du langage dans les comportements. Quelques années plus tard la PNL exploitera l’idée que la carte n’est pas le territoire.