Après Eric Berne, l’AT continue
Au sein de cette « A.T. classique », les différentes approches sont considérées comme complémentaires et susceptibles d’être combinées en dépit de leur divergences.
José Grégoire – Les orientations récentes de l’analyse transactionnelle
Une école de pensée désigne un ensemble de personnes qui partage des opinions semblables ou un point de vue similaire en philosophie.
Eric Berne a fait de l’AT une discipline ouverte, dans la mesure où le processus reste éthique et contribue à guérir le patient. Nombre de transactionnalistes ont alors apporté leur singularité en contribuant à son développement.
Aujourd’hui encore, l’AT évolue. Chaque trimestre paraît la revue Actualités en analyse transactionnelle (AAT) en français, et le Transactional Analysis Journal (TAJ), en anglais, qui questionne les pratiques. Chaque analyste transactionnel peut y contribuer en écrivant des articles de fond qui contribueront au développement de l’AT. Les cinq écoles présentées ci-dessous sont extraites d’un article de J. Wilson & I. Karina, publié dans le Classique des ATT n°1.
La place du pouvoir en Entreprise Libérée
La Théorie Organisationnelle de Berne pour comprendre l’organisation
En tant qu’analyste transactionnel, j’utilise de préférence la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) pour comprendre le fonctionnement de l’entreprise. En voici un rapide descriptif qui nous permet une lecture de l’Entreprise Libérée.
La schématisation la plus simple d’un groupe se représente en 2 zones circulaires.
La zone du leadership est celle du pouvoir institutionnel. Délimitée par une frontière interne, qui la sépare de la zone des membres, c’est l’espace réservé au leader, là où les décisions stratégiques se prennent. Berne distingue 3 types de leader.
Le leader responsable : celui qui apparaît sur l’organigramme, en responsabilité des actions de l’entreprise.
Le leader effectif : celui qui prend réellement les décisions. Cela peut être le DAF pour certains budgets, le DRH pour une politique salariale…
Le leader psychologique : celui vers qui les collaborateurs se tournent pour évoquer leurs difficultés.
Dans le cas de l’Entreprise Libérée, le leader assure ces 3 fonctions. Il est porteur d’un projet, il a une vison, il est celui qui guide l’entreprise vers sa mission.
Dans une petite structure, le leader peut détenir tous les pouvoirs, de décisions, de contrôles, avec les risques de toute-puissance que cela comporte. Au-delà d’une quinzaine de personnes une délégation de pouvoir est quasiment incontournable et le leader se voit dans l’obligation de s’entourer d’une structure qui l’aidera à maintenir les décisions prises. La TOB nomme cette organisation « appareil ». Nous pouvons la comparer aux fonctions régaliennes d’une nation. La police et la justice sont prévues pour faire respecter l’ordre à l’intérieur de ses frontières afin d’éviter toute tentative de déstabilisation du pouvoir. Armée et diplomatie pour protéger ses frontières externes. La fonction d’appareil interne en entreprise est assurée prioritairement par la ligne managériale et la DRH.
En entreprise le pouvoir exécutif, leader et appareil, rencontre un contre-pouvoir en la présence des syndicats.
Un des principes de l’Entreprise Libérée est la suppression d’un contrôle centralisé chez les managers au profit d’un auto-contrôle, réparti entre les salariés. Vu sous l’angle de la TOB cela signifie que l’appareil est totalement dilué entre les membres. Chacun est responsable de la bonne marche de l’entreprise pour satisfaire son client.
Se pose alors la question de la place du contre-pouvoir exercé par les syndicats. Sans changement d’idéologie, vers une représentativité du personnel plus constructive, les syndicats auront du mal à survivre en Entreprise Libérée. Lutter contre un pouvoir détenu par les salariés devient absurde.
C’est dans un nouveau paradigme qu’ils trouveront un nouveau positionnement. Peut-être en repensant la complexité de l’entreprise considérant que le salarié est une partie prenante de l’organisation. Leur action pourrait s’orienter vers la défense du système, en veillant au respect et en proposant des améliorations, en contribuant à améliorer la qualité de vie au travail des salariés.
Simplicité ou complexité de l’Entreprise Libérée ?
Une seule règle. Délivrer le meilleur produit possible (ou service) au client. Le leader porte le projet, le communique à outrance et libère les salariés du jouc des contrôles inutiles et lourdeurs administratives.
Cela ne peut suffire à maintenir des relations saines entre collaborateurs. Selon Berne, les tensions et conflits relationnels entre collaborateurs sont source de potentielle destruction de l’entreprise. Ce qui vient contenir les membres d’une Entreprise libérée est une culture forte qui repose sur l’autonomie et la solidarité de ses membres.
L’autonomie favorise l’engagement.
Chacun est concerné par le résultant des autres, de l’entreprise.
La solidarité entraine un mouvement collectif.
Ce que je fais profite à autrui et réciproquement.
Apparemment simple, l’Entreprise Libérée est en fait extrêmement complexe car elle touche à la culture des entreprise et des personnes. Ce qui fait qu’il y en a si peu.
Renoncer pour s’améliorer
Celui qui sait renoncer se déleste de bien des charges et peut ainsi aller plus loin.
L’histoire se passe dans une grande entreprise industrielle et internationale. Ludivine a participé au recrutement de Stéphane, un jeune ingénieur prometteur. Sa mission est de piloter un nouveau projet qui aura un impact conséquent sur le système de production. La DRH n’était pas enthousiaste à l’idée d’embaucher Stéphane, le jugeant trop jeune, manquant d’expérience pour ce type d’emploi. Ludivine a dû insister, persuadée que Stéphane était la bonne personne. Malheureusement, cela fait maintenant presque 6 mois que Stéphane est sur sa mission et qu’il est bien en deçà du résultat espéré. Pour compenser ce manque de compétences, Ludivine multiplie les heures. Elle a donc son travail et assume 50% du projet sensé être piloté par Stéphane. Elle est donc proche du burn out mais hésite à se séparer de Stéphane. Cela serait reconnaître son échec et conduirait à un nouveau processus de recrutement, soit une perte de temps considérable.
Qu’est-ce qui conduit une personne à se rendre malade du travail ? En premier lieu il y a la pression externe. Les objectifs flous, irréalistes, le sous-effectif, l’organisation peu efficiente… Les causes externes peuvent être nombreuses.
Qu’en est-il des causes internes ?
Chacun est confronté à ses propres peurs : le chômage, l’exclusion du groupe, la mise au placard, le sentiment d’être incompétent…
Si certaines peurs sont avérées, d’autres ne sont que le reflet de nos craintes imaginaires, construites sur des expériences du passé, qui remontent souvent à l’enfance.
Taibi Kahler[1], analyste transactionnel, a identifié 5 comportements récurrents qui vont se manifester en situation de stress. Il les a appelés « drivers », considérant que la personne se trouverait à ce moment, en « pilotage automatique », plus totalement libre de son propre comportement.
Sois parfait, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire qu’un bon travail ne vaut que s’il est parfait. La personne est perfectionniste jusqu’au moindre détail.
Fais effort, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire que finalement c’est l’effort qui compte et non le résultat. La personne est sans cesse dans l’activité mais peu efficace.
Fais plaisir, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire qu’il faut être aimé de tous pour être une bonne personne. Le personne ne sait pas dire non.
Sois fort, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire qu’il est normal de prendre sur soi, c’est comme ça qu’on reconnaît les braves. La personne prend sur elle, ne se plaint pas et accepte de souffrir.
Dépêche toi, la conséquence d’une croyance qui consiste à se dire vite fait, bien fait. Basta ! A force de courir, la personne s’essouffle.
Renoncer aux choses qui ne dépendent pas de nous
Ce sont les « stoïques », mouvement philosophique de l’antiquité, Epictète à leur tête, qui pensaient qu’il valait mieux renoncer plutôt que s’acharner sur des choses qui ne dépendent pas de nous. Accepter ce que je ne peux changer.
Dans l’exemple cité plus haut, les compétences de Stéphane ne dépendent pas de Ludivine.
En tant que manager, Ludivine doit accompagner ses collaborateurs vers leur autonomie. Cependant, chacun a son seuil d’incompétence, selon le principe de Peter[2]. Le manager devrait être en mesure d’identifier ce seuil pour chaque collaborateur, afin de ne pas s’épuiser en prenant sur lui des sujets ou des tâches qui ne lui appartiennent pas et d’organiser au mieux le travail au sein de son équipe.
Moins de pression externe permettra au manager de se concentrer sur sa mission, en restant attentif à ses propres réflexes qui l’entraineraient vers des comportements sous driver. Il sera attentif aux vieilles habitudes qui se mettent en place dès lors que les choses ne tournent pas comme il le souhaite.
Identifier ses drivers permet de mettre en place l’antidote, les permissions et d’améliorer son leadership.
A chaque driver sa permission :
Sois parfait : La perfection n’est pas de ce monde et ce qui est fait est suffisant.
Fais effort : je vais finir dans les temps et ça ira
Fais plaisir : Il est normal de ne pas être aimé par tout le monde et il est normal de penser un peu à soi.
Sois fort : je vais demander de l’aide pour une fois !
Dépêche toi : finalement, à quoi ça sert de courir sans cesse ?
Si vous avez décidé de vous investir dans une mission pour changer le monde, ou plus simplement pour participer à l’évolution de votre entreprise, gardez en mémoire que vous ne pouvez pas changer les gens mais vous pouvez changer vous-même ce qui est déjà une bonne nouvelle.
[1] Le mini scenario – Tahler et Capers – CAAT 2
[2] Le Principe de Peter – L. Peter
C’est quoi le bon sens ?
En avant propos, je souhaite apporter quelques explications sur la vocation de ce blog : « Questions de bons sens ».
J’exerce le métier de consultant-formateur-coach, en indépendant, depuis maintenant plus de 13 ans. Mes clients m’ont posé de nombreuses questions sur le management en général et leur façon de l’exercer, en particulier.
Je propose de reprendre ici les questions les plus fréquentes et d’apporter une réponse :
Dans un texte court où la lecture n’excèdera pas 3 minutes,
à un rythme mensuel.
J’ai souvent entendu cette affirmation : « finalement, le management est une question de bon sens ! ». Surement, si l’on considère que le bon sens est la subjectivité de chacun.
Rien que dans la définition du mot « sens », il y a de quoi se méprendre.
Le sens indique la direction. Une des fonctions du manager est d’amener son équipe vers un objectif, un cap, désigné par la direction.
Le sens est aussi la signification d’un mot, d’une action. Quelle signification donner à une action sans savoir à quel objectif elle se rapporte ?
Le sens est aussi notre façon d’appréhender les choses, par l’odorat, la vue, l’ouïe, le goût et le toucher.
Derrière cette expression simple, usuelle, qu’est « le bon sens », de nombreuses réponses sont possibles.
Celles que je proposerai ne sont pas des vérités mais seulement ma subjectivité dans la compréhension d’évènements liés au management des Hommes.
C’est pour quoi je vous invite à me faire part de vos réactions et de vos questions… de bon sens.
Tolérance plutôt que bienveillance ?
Si vous avez déjà suivi une formation, peut-être avez-vous assisté à la présentation des règles de bonne conduite proposées par le formateur. Le mot « bienveillance » en faisait-il partie ?
Je l’ai moi-même inclus dans les règles jusqu’à un passé récent, jusqu’à ce que je m’aperçoive que ce n’était pas le comportement que je souhaitais demander.
La bienveillance, c’est vouloir du bien à quelqu’un et ce n’est pas l’objectif d’une formation sauf, éventuellement, si elle en est le sujet. Les participants ne sont pas venus pour vouloir du bien, ce qui supposerait qu’ils fassent le bien. Ils sont en formation pour comprendre et apprendre quelque chose.
Le formateur n’attend pas des membres du groupe qu’ils se fassent du bien entre eux. A moins que ça ne soit un groupe de thérapie, auquel cas il ne s’agit plus d’un formateur mais d’un thérapeute, et la bienveillance doit faire l’objet d’un cadre bien défini où les limites des interactions sont posées.
Il s’agirait de passer un contrat, notion fondamentale en analyse transactionnelle, sur ce que chacun attend de la bienveillance de l’autre.
Le respect trouve sa place dans mes règles de bienséance. Il permet l’acceptation de l’autre dans son intégrité, sa personne, ses idées, ses valeurs. Le respect met de la distance entre les autres et moi. Je peux respecter les idées, les valeurs d’une personne sans pour autant y adhérer.
La notion qui me semble la plus intéressante est celle de tolérance. Quand je demande la tolérance dans un groupe en formation, j’attends que chacun s’ouvre à ce que dit l’autre. La tolérance signifie l’acceptation de quelque chose que je pourrais refuser, sanctionner, interdire. C’est aussi l’acceptation d’un écart par rapport à la règle, de ce que je crois être vrai, bon, bien. Cela nécessite donc une remise en question de mes propres pensées et comportements.
La bienveillance est, en premier lieu, une relation à l’autre, un projet pour l’autre.
Le respect est neutre. Je t’accepte tel que tu es et te demande de m’accepter tel que je suis. Chacun pour soi.
La tolérance est d’abord une relation à soi. Je dois m’occuper de mes propres résistances au changement, de la permission à m’accorder pour accepter ce qui ne m’est pas autorisé. C’est l’ouverture à soi avant d’être l’ouverture aux autres. Tolérer, c’est s’ouvrir.
Ces 3 notions peuvent être représentées par un diagramme des états du moi.
Je place la bienveillance dans un registre Parental car, sans contrat, elle s’appuie sur les préjugés de chacun en ce qui concerne la définition et le comportement qui correspond à « faire le bien ». Le risque est d’entrer dans un jeu psychologique –avec un rôle de Sauveteur.
Il est entendu que la bienveillance peut être un comportement Adulte dès lors qu’elle est contractuelle, négociée entre les personnes.
Pour un analyste transactionnel, le respect est d’abord un principe éthique inscrit dans la charte de l’EATA. C’est aussi une valeur constitutionnelle en France.
Le respect est, de fait, une demande légitime et fondamentale pour le bon fonctionnement d’un groupe de personnes en formation, à inscrire dans les règles.
Que doit-on respecter ? Le respect de l’intégrité physique et morale, de la dignité ne pose, à priori, pas de problème. La parole, les pensées et les valeurs de chacun peuvent causer de profonds désaccords, c’est pour quoi le respect s’applique avec l’état du moi Adulte. C’est OK de respecter tes valeurs, qui ne sont pas les miennes, et ainsi d’avancer ensemble dans le projet de formation qui nous réunit, à condition d’être également respecté.
La tolérance est pour moi une volonté de progresser, de modifier ses représentations du monde. C’est d’abord une remise en question de sa pratique car pour tolérer, il faut qu’auparavant le propos, le comportement ne soient pas admis, voire interdits. C’est reconnaître que ce qui pour moi fait loi est limitant et insuffisant pour le bon fonctionnement collectif. Je dois donc accepter ce changement qui va élargir mon cadre de référence. Je m’autorise aussi à élaborer ma jurisprudence interne et par la même occasion à penser autrement, à expérimenter une nouvelle façon de faire.
Un exemple de tolérance
Aujourd’hui (2014), beaucoup de stagiaires ont un smartphone où ils peuvent recevoir mails et sms. Dans les règles, je demande aux participants de les éteindre pour ne pas être dérangé par une sonnerie intempestive, sauf cas de force majeure. Cependant, j’accepte qu’ils consultent leurs messages dans une propension raisonnable. La notion de raisonnable varie avec chaque consultant. Pour moi, cela signifie : de la discrétion. Se mettre en retrait quelques instants, deux à trois minutes maximum, sans déranger le bon déroulement de la formation. Une fréquence modérée, une à deux fois par heure.
Une consultation plus soutenue nécessiterait une clarification, en privé, avec l’intéressé. C’est un indicateur qui m’avertit que j’atteins ma limite de tolérance. En accepter davantage serait synonyme de laxisme et négligence voire, un manque de respect vis à vis du reste du groupe.
La tolérance n’est pas sans limite, le respect vient la cadrer.
Cette question de la tolérance se pose au niveau sociétal. Doit-on tolérer l’euthanasie ? En acquittant le Docteur Bonnemaison les juges ont répondu oui. Peut-être ont-ils pensé que le respect de la dignité humaine n’était plus observé en maintenant artificiellement en vie certaines personnes en souffrance et proches de la mort. Le docteur Bonnemaison a vraisemblablement voulu être bienveillant.
Pour conclure cet article, je vous propose une lecture comportementale de ces 3 notions avec la grille de Ernst, « l’enclos OK »[1]. L’auteur identifie 4 opérations sociales : « je vais de l’avant avec toi » pour avancer avec l’autre, « vas-t-en » pour se débarrasser de l’autre. Je préfère utiliser « laisse moi faire » pour cette opération que je trouve plus représentative dans la manière de se débarrasser de l’autre. « Je m’en vais » pour fuir loin de l’autre et « je ne sais où aller » pour être dans l’impasse avec l’autre.
Ces opérations peuvent être considérées comme des réponses à la question : Comment je me positionne quand je rencontre quelqu’un ?
Ces opérations s’enracinent sur les positions de vie tel que Berne les a décrites[2].
Je suis OK / Tu es OK (+/+), je suis OK / Tu n’es pas OK (+/-), Je ne suis pas OK / Tu es OK (-/+), je ne suis pas OK / Tu n’es pas OK (-/-).
Ernst associe les opérations sociales aux positions de vie en précisant toutefois les différences essentielles.
– L’opération sociale peut facilement être modifiée pour « aller de l’avant avec toi », si l’Adulte est aux commandes.
– Dans une journée, une heure, parfois une minute, nous passons par les 4 opérations.
[1] Franklin Ernst, L’enclos OK : une grille pour aller de l’avant avec l’autre – Classique AAT 2 – Edition AT
[2] Eric Berne, Principes de traitement psychothérapeutique en groupe – chapitre 12 – Edition AT
Les écoles récentes en AT
Le monde évolue et l’AT aussi. Le premier cercle des proches d’Eric Berne ayant montré la voie, d’autres analystes transactionnels leur ont emboité le pas en intégrant leur pratique à la théorie. L’AT continue donc à se développer. José Grégoire, dans son livre Les orientations récentes de l’analyse transactionnelle, a recensé plusieurs écoles, à noter que tous ces théoriciens sont du champ Psychothérapie . Citons ici ces nouvelles écoles.
- L’analyse transactionnelle psychanalytique, de Carlo Moïso et Michele Novellino ;
- La psychothérapie intégrative, de Richard Erskine et Rebecca Trautmann ;
- L’analyse transactionnelle relationelle, de Charlotte Sills et Helena Hargaden ;
- L’approche corporelle relationnelle, de Bill Cornell ;
- L’analyse transactionnelle co-créative, de Graeme Summers et Keith Tudor ;
- L’approche narrativiste, de Jim et Barbara Allen.
Quel lien entre l'AT et d'autres approches psychothérapeutiques ?
On connaît l’attachement de Berne à la psychanalyse et à son fondateur Sigmund Freud. Jusqu’à la fin de sa vie Berne est resté un grand admirateur de Freud même si sa pratique l’a amené à développer l’AT, mettant ainsi de la distance avec la psychanalyse. Le divan est resté présent dans sa salle de consultation.
Les années 60 ont vu aussi se développer l’école de Palo Alto, à quelques kilomètres de Carmel. Eric Berne était l’ami de Grégory Bateson, le fondateur de l’école. Il était également l’ami de Fritz Perls, qui s’est aussi éloigné de la psychanalyse pour créer la Gestalt thérapie. Notons enfin plusieurs référence dans l’œuvre de Berne à Alfred Korzybski, inventeur de la sémantique générale, dont le but était de montrer l’influence du langage dans les comportements. Quelques années plus tard la PNL exploitera l’idée que la carte n’est pas le territoire.