Après Eric Berne, l’AT continue

Avoir une opinion avantageuse de soi est-il une fierté mal placée ou un sentiment indispensable pour endosser le costume du manager ?

Narcisse, Le Caravage

L’activité est en chute libre, le produit se vend beaucoup moins bien qu’espéré. Les commerciaux montrent des signes de démotivation mais Sébastien, leur manager, ne veut rien entendre. Ils ont travaillé trop longtemps, trop durement sur ce projet pour arrêter maintenant. Et puis, son amour-propre l’oblige à aller jusqu’au bout. Sa famille, ses collègues ne comprendraient pas qu’il en soit autrement, qu’il baisse les bras si rapidement.

Six mois plus tard, 3 commerciaux sur 5 ont quitté l’entreprise et Sébastien est lui-même menacé, faute de bons résultats commerciaux.

Amour propre ou amour de soi ?

L’amour-propre est souvent considéré comme une qualité indispensable au manager pour affirmer sa légitimité. Valorisé, tout comme la fierté, notion équivalente, alors que l’orgueil, par son caractère excessif, va être perçue comme un défaut. Nous sommes pourtant dans les mêmes considérations, avec des comportements très proches.

Selon Rousseau, « Il ne faut pas confondre l’amour-propre et l’amour de soi-même ; deux passions très différentes par leur nature et par leurs effets. L’amour de soi-même est un sentiment naturel qui porte tout animal à veiller à sa propre conservation et qui, dirigé dans l’homme par la raison et modifié par la pitié, produit l’humanité et la vertu. L’amour-propre n’est qu’un sentiment relatif, factice et né dans la société, qui porte chaque individu à faire plus de cas de soi que de tout autre, qui inspire aux hommes tous les maux qu’ils se font mutuellement et qui est la véritable source de l’honneur.[1] »

Sauvegarder son ego

L’exemple en introduction est une histoire fictive qui illustre les enjeux d’un amour-propre inconsidéré. Souvent perçu comme l’attribut des managers charismatiques, l’amour-propre n’est en réalité qu’un frein à l’efficacité du manager.

L ‘amour-propre est un sentiment qui suscite l’envie de garder la tête haute et déclenche un système de défense pour faire face à une attaque, réelle ou imaginaire.

Cette réaction spontanée tend à préserver l’image que chacun souhaite montrer aux autres. La persona, selon Jung. Ce n’est pas la volonté de préserver son intégrité mais plutôt celle de sauvegarder son égo. Un conflit, une impasse psychique qui trouve une issue par une position de supériorité. D’abord un combat entre soi et soi, souvent une compétition pour désigner qui aura l’ascendant dans la relation. Une lutte d’egos.

Confusion entre amour propre et affirmation de soi

Dans certaines entreprises, le manager capable de « taper du poing sur la table » est reconnu comme faisant partie de ceux qui savent se faire respecter. Une valorisation de l’amour-propre. Nous remarquerons que ce qui peut être considéré comme un trait de caractère positif, une propension à l’affirmation de soi chez les hommes est souvent dénigré chez une femme. Non plus affirmation mais hystérie. L’amour-propre serait-il exclusivement une vertu masculine ?

Il y a en fait une confusion sur ce qu’est l’affirmation de soi, qui tient davantage à l’amour de soi, au respect de soi. S’affirmer est faire valoir ses idées, préserver son intégrité physique et mentale, dans le respect de l’autre et avec des réponses proportionnées.

Une ouverture vers l’amour des autres

Si l’attaque est physique, nul besoin de faire preuve de fierté. Notre instinct nous permet soit de lutter, soit de fuir, en fonction des possibilités. L’amour de soi, tel que le décrit Rousseau. L’amour de soi préserve la vie et la reproduction de l’espèce. Son absence conduit au nihilisme. La vie n’a plus d’importance avec des potentielles conséquences dramatiques. La haine des autres commence par la haine de soi.

Heureusement, l’inverse est également vrai. L’amour de soi est une ouverture vers l’amour des autres. L’amour de soi et l’amour des autres sont finalement les 2 faces d’une même pièce quand l’amour-propre n’est que repli sur soi.

[1] Rousseau, Jean-Jacques – Discours sur l’origine et les fondements de l’inégalité parmi les hommes.

Hubert James Draper – Ulysse et les sirènes (extrait) Art Galley, Kingston

Depuis l’enfance, nous apprenons à penser, nous développons nos compétences cognitives. Au lycée, puis post-bac, les filières scientifiques sont valorisées, surtout chez les garçons, car mieux reconnues sur le marché des grandes écoles et de l’emploi.

Quand une personne accède à un poste d’encadrement, elle est largement formatée, soit parce qu’elle sort de l’école et à une tête bien pleine, soit parce qu’elle a fait la preuve de ses compétences, souvent techniques ou stratégiques. Les managers ont le cerveau gauche bien musclé, parfois hypertrophié.

 L’art, catalyseur émotionnel

Très utiles pour la stratégie de l’entreprise, à quoi servent toutes ces connaissances quand le manager doit faire face à un conflit entre collaborateurs, quand il doit refuser une demande de congés ou féliciter son équipe pour la réalisation d’un projet ? Je fais l’hypothèse que si nous n’apprenons pas à ressentir, c’est parce que cela est inné !

Pourtant, je rencontre régulièrement des personnes qui se trouvent dans une sorte d’engourdissement corpo-émotionnel.

A l’occasion d’un accompagnement, une cliente me demanda : « à quel moment je saurai si mon interlocuteur essaye de dominer la situation ? »

Tout est là, les sensations corporelles et émotionnelles ne manquent pas mais sont comme emballées dans un film plastique. Nombre de personnes n’y ont pas un accès direct.

L’art, non comme spectateur mais comme acteur, permet de se défaire de cet emballage psychique et libère le ressenti émotionnel. L’activité artistique fait travailler le cerveau droit et cela sert au manager à développer ses capacités relationnelles. Or, la fonction de manager se repartit à 70% dans la relation et 30% dans les opérations. Il conviendrait de savoir être avant de savoir faire.

Développer son autonomie

Par autonomie, je fais référence au concept d’Eric Berne[1], fondateur de l’analyse transactionnelle. Il s’agit de développer une conscience claire, être dans l’ « ici et maintenant ». Quand le manager conduit une réunion, il est pleinement présent. Il ne pense pas à l’entretien qu’il aura avec son collaborateur ou son hiérarchique dans quelques heures car absent de tête et de cœur, seul son corps serait présent, inerte et sans consistance.

Imaginez ce manager, derrière un chevalet, crayon à la main, regardant un modèle nu.

Comment se sent-il ? Sa culture judéo-chrétienne remonte à la surface, son éthique, ses valeurs, sa morale posent un regard critique, voilent la réalité de l’instant et l’empêchent d’être pleinement présent. Il lui faudra un peu de temps pour prendre conscience de l’exercice, rejeter les messages réprobateurs qui l’envahissent et vivre l’instant. La nudité du modèle est une pression qui agit à l’inverse de celle de l’environnement professionnel. Plutôt que de renforcer le système de défense qui permet de lutter contre le stress, cette pression aura un effet cathartique. La nudité physique du modèle dans ce cadre artistique provoque la nudité psychique. Le manager se met à nu.

La conscience permet d’accéder à la spontanéité. Au sens bernien, il s’agit de mettre de côté ses préjugés, pour ressentir la palette des émotions en présence et les exprimer. Qu’éprouve le manager à l’heure de la fixation des objectifs, les siens ou ceux de son équipe ? Qu’éprouve-t-il quand il doit arbitrer entre 2 projets ? Qu’éprouve-t-il quand il donne une augmentation de salaire ?

Cette question du ressenti est présente quand le manager commence à tracer un trait sur sa feuille, avec la volonté de représenter une personne. Le choc est rude.

D’un expert dans son domaine, il se retrouve débutant. C’est grâce à cette remise en question que le manager revisite les 4 émotions fondamentales, peur, tristesse, colère et joie en 5 minutes, durée d’une pose.

La peur de mal faire jusqu’au fantasme de faire mal. Certains diront, en parlant du modèle,  « la pauvre », comme si le trait du crayon était le trait d’une flèche.

La peur du regard des autres est présente, peut être la tristesse d’une aura perdue, sans doute la colère de ne pas réussir et enfin la joie de produire.

Cet exercice rend humble et l’humilité conduit à l’intimité. Selon Berne, l’intimité est la capacité à rencontrer l’autre en toute simplicité, juste pour ce qu’il est, sans vouloir en tirer un bénéfice particulier. En entreprise, il s’agit d’une proximité sociale, suffisamment amicale pour se dire ce qui va, ce qui ne va pas, sans crainte d’exploitation ultérieure. C’est aussi la capacité d’un manager à être proche de son équipe à certains moments, à être distant quand la situation l’impose, sans culpabiliser.

Le dessin de modèle vivant pour débutants à cette faculté de rapprocher les personnes. Chacun rencontre l’autre, y compris le modèle qui redevient une personne pendant ses pauses. Les personnes parlent de leur expérience, regardent les productions environnantes, sans intention de compétition.

Le détour peut être effrayant pour les managers qui ne sont pas prêts à la prise de conscience de leurs comportements, à ressentir leurs émotions et à construire des relations professionnelles apaisées. Pour les autres, cette expérience artistique les enrichira par un autodiagnostic puissant et confrontant. Elle contribuera au développement de l’humilité, l’empathie et la joie d’être.

[1] Eric Berne – Des jeux et des hommes – Ed. Stock

C’est une histoire que tout le monde connaît et vit plus ou moins régulièrement. Quelqu’un vient vous voir et vous dit :

« J’aurais besoin d’un conseil, … ». La personne semble attendre votre avis sur la question pour prendre une décision. Justement, vous avez une idée que vous proposez. Dès le conseil apporté, la réaction est « oui mais,… ». Vous argumentez, vous illustrez, vous apportez des exemples et la réaction est de nouveau : « oui mais, … ».

Vous venez d’entrer, involontairement, dans un jeu psychologique. Votre objectif est maintenant d’en sortir.

Les jeux psychologiques finissent mal

Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle, a observé des mécanismes dans les relations interpersonnelles, qui n’apportent rien de positif et qui pourtant sont répétitifs. Au terme de l’échange, chacun repart avec du ressentiment, sans en comprendre véritablement l’origine. Pour autant ce système présente un « intérêt » puisqu’il permet de valider des croyances personnelles, sur soi, les autres ou le monde en général. Berne a nommé ces phénomènes des jeux psychologiques[1]. Ils sont relativement fréquents, répétitifs, inconscients et finissent mal car à la fin de l’entretien chaque personne éprouve un sentiment inexplicable et désagréable.

Dans l’exemple ci-dessus, le jeu psychologique est celui du « oui, mais… ». Bien sûr, tout le monde y joue. Dans un environnement professionnel, il est utile de le repérer.

Quand un collaborateur ou un collègue cherche un conseil, que demande-t-il vraiment ?

A un niveau social, la demande concerne un problème à résoudre.

A un niveau psychologique, hors champ de la conscience, la demande est d’un autre ordre. Il peut s’agir d’une attente de validation d’une idée déjà aboutie avec la nécessité de se convaincre qu’il s’agit de la meilleure possible. Cela s’apparente à une demande de prise en charge pour partager le poids d’une décision.

Dans ces circonstances, à la suite du conseil, les réactions seront : « oui mais, … ». Si cela se répète plus de deux fois, la conversation se situe dans un jeu psychologique.

Pour jouer il faut être au moins deux

Au terme du jeu psychologique, l’apporteur de conseil se sentira tout aussi désabusé que le demandeur. Chacun sa part de responsabilité dans cette histoire, y compris à l’apporteur de conseil. Pourquoi s’évertue-t-il à répondre aux « oui mais, … ». Il y a vraisemblablement un intérêt à vouloir résoudre un problème qui ne lui appartient pas. Il en tirera reconnaissance et gratification personnelle qui le convaincront de son utilité dans l’organisation.

Inconsciemment, nous rentrons dans des rôles pour jouer aux jeux psychologiques. Ici, il s’agit du « Sauveteur ». La majuscule différencie le rôle dans les jeux de celui qui consiste à, officiellement, porter secours.

Certains Sauveteurs n’attendent pas les demandes pour proposer des solutions et mettent en évidence le nom complet du jeu psychologique : « pourquoi ne fais tu pas …..oui mais,… ». « oui mais,… » n’étant que le raccourci.

Le demandeur est lui dans un rôle de « Victime ». Là encore, la majuscule différencie le rôle dans les jeux psychologiques de l’état de souffrance dans lequel se trouvent certaines personnes suite à une atteinte à leur intégrité physique ou psychologique. La « Victime » se considère démunie, incapable de résoudre son problème seule.

Peut-on conseiller sans jouer ?

Certaines demandes de conseil sont sincères et le demandeur prend ce qui lui est proposé. L’issue du conseil n‘est donc pas systématiquement dans les jeux psychologiques.

Pour ma part et pour limiter le risque, je me limite autant que possible aux conseils informatifs, conseiller sur de l’information susceptible d’aider la personne.

Une autre option pour aider sans « Sauver » est la pratique de la maïeutique, technique socratique bien connue des coachs qui consiste, par le questionnement, à amener le demandeur à prendre conscience de ce qu’il sait déjà.

[1] Eric Berne – Des jeux et des hommes – Ed Stock

La motivation des salariés occupe une place prédominante dans la pensée des managers. Pas de travail de qualité sans motivation des salariés. Alors, comment faire en sorte de l’installer et la maintenir à un haut niveau ?

Le manager devra garder à l’esprit que la motivation est principalement intrinsèque. Voilà de quoi déculpabiliser. Pour autant, qu’est-ce qui fait que ses collaborateurs prennent plaisir à travailler ? Le travail n’est finalement qu’une activité comme une autre qui se distingue par le fait d’être rémunérée.

Prenons l’exemple d’un déménagement. S’il s’agit de celui de votre enfant, à réaliser en famille, peut-être mettrez-vous un point d’honneur à vous joindre au groupe, gratuitement. Cette même activité, peut-elle être rébarbative dans un cadre professionnel ? Sans doute. Comment faire pour qu’elle ne le soit pas ?

Pilier n° 1 : De bonnes relations

Quelque soit la nature de la mission à réaliser, l’environnement relationnel est majeur. Si je rejoins un groupe d’amis, l’activité me paraitra plus douce ou tout au moins, sera plus supportable. Plus le lien est présent, plus la tâche est rude et plus la solidarité se fait sentir. Dans les situations de pénibilité au travail, avec un groupe de salariés unis, les gens s’entraident spontanément. Pas question de laisser le collègue finir seul, c’en est presque une question d’honneur. J’ai pu observer ce phénomène où le travail s’exerce à une température de – 25° et constater que dans d’autres services où les conditions de travail sont plus confortables, l’ambiance est délétère.

Comment le manager peut-il favoriser de bonnes relations ? Une première réponse se trouve dans les règles sociales de base. Il donne l’exemple en allant sur le terrain et en saluant les collaborateurs avec un mot pour chacun. Un sourire pour renforcer le lien.

Pilier n° 2 : Le sens

A quoi sert mon travail ? Une question à laquelle chacun devrait pouvoir répondre. Au-delà de ma tâche, quelle est ma contribution à une œuvre qui m’est supérieure ? La question du sens est également primordiale car c’est à cet endroit que se développe la fierté de sa réalisation et donc, la satisfaction de faire quelque chose de remarquable. Avec le sens se développe l’appartenance à l’entreprise, une culture où tous ont contribué à la qualité finale de l’œuvre. Ainsi un(e) agent d’entretien participe à l’hygiène et la santé d’autrui, le mécanicien à la performance du véhicule…

Le manager est porteur du sens, par sa communication auprès des équipes qu’il renforce avec des signes de reconnaissance appropriés.

Pilier n°3 : l’autonomie

Mon parti pris de départ est que le travail peut être un facteur d’épanouissement. Pour cela, il convient de diminuer, autant que possible, les contrôles inopinés. C’est à dire de donner le plus de liberté possible aux salariés, de les rendre autonomes. La condition pour que cela fonctionne est un cadre bien défini. L’autonomie s’exerce dans un cadre qui permet de sécuriser le salarié, son manager et le système. Plus il y a de directives et contrôles pour vérifier si elles sont respectées et plus le salarié peut se sentir enfermé dans des règles rigides jusqu’à en devenir prisonnier. Evidemment, l’initiative est inversement proportionnelle aux règles et aux contrôles. Je n’ai encore jamais rencontré de salarié qui aspirait à un assujettissement pendant son travail. Qu’est-il arrivé à ceux qui choisissent de rester exécutant ?

J’écarte l’« intérêt du travail »  comme pilier de motivation car cela signifierait qu’il y a des activités pour lesquelles les salariés trouveraient de la motivation alors que pour d’autres ce serait perdu d’avance.  Je ne me fais pas à cette idée. Rappelons-nous que certaines personnes, sur leur temps de repos et gratuitement, nettoient les villes et les campagnes. D’autres trouvent leur bonheur dans le bricolage ou en s’investissant dans une association à but caritatif.

La motivation s’appuie sur 3 piliers qui la mettent à portée de ceux qui la cherche. Charge au manager de montrer le chemin.

Comment faire en sorte que les salariés soient motivés ? Cette question pourrait résumer la mission du manager. Quand il aura trouvé la réponse, il pourra prendre des vacances en toute tranquillité.